Hace algunos años cuando comenzaba el mundo a prestarle atención a las presentaciones y documentales[1] que hacía el ex vicepresidente de los Estados Unidos Al Gore sobre la amenaza del calentamiento global, por alguna redes sociales (en ese momento en su génesis), circulaba un video de un joven que hacia una reflexión apoyado en la teoría de juegos el profesor Nash, su reflexión se movía en dos dimensiones conceptuales:
- ¿El calentamiento Global será una realidad, o una fantasía producto de la paranoia?
- ¿Vale la pena actuar frente al calentamiento global, incurrir en gastos e inversiones; a sabiendas que puede ser una fantasía?
De esta manera el joven, (a quien me encantaría darle crédito pero desconozco su nombre, sin embargo su explicación la pueden ver en: http://www.youtube.com/watch?v=zORv8wwiadQ), plantea cuatro posibles escenarios, y para cada uno de ellos describe un resultado, los cuales ordena en una matriz:
La realidad es que en esta matriz lo único que controlamos son las columnas, nosotros decidimos si actuar o no actuar, pero si el calentamiento global es o no una realidad (las filas) escapa nuestro control.La conclusión alcanzada es que si bien el escenario más favorable en términos económicos y de sostenibilidad del planeta es el 4, y el más costoso pero menos eficiente es el 3; el escenario 2, donde el calentamiento global si es un fenómeno real que obedece a la actividad del hombre y resolvemos no hacer nada, es tan aterrador que la decisión obvia, independientemente de el análisis económico es actuar.
Desde una óptica similar quisiera abordar tema de la educación virtual, su posible impacto sobre la educación tradicional superior y si vale la pena para las instituciones de educación actuar o no con decisión frente a este fenómeno.
Algo de historia…
Antes de entrar en materia, quisiera revisar el caso de algunas industrias, en las que el paradigma tradicional y las métricas de lo que pide el mercado cambiaron abruptamente y la entrada de jugadores nuevos que entendieron la situación, y perfeccionaron su modelo, llevaron a la banca rota a los jugadores tradicionales.
Revisemos el caso de las aerolíneas:
Caso South West
Si bien hoy en día las aerolíneas de bajo costo son la norma, y vemos a estas empresas buscando operar de la manera más eficiente para ofrecer las mejores tarifas al mercado con lo más altos estándares de calidad y seguridad, esa no era la realidad hace veinte años, las métricas por las cuales el mercado valoraba el servicio de una aerolínea iban desde la comodidad de las sillas, hasta la cantidad y la calidad de la comida servida en vuelo, los mayores de 30 hagan memoria y me darán la razón.
Hacia los años 70 el mercado de pasajeros aéreos en el estado de Texas, EEUU, era dominado por dos aerolíneas hoy difuntas: Braniff y Texas Intl; para esa década entró un tercer jugador al mercado llamado South West Airlines, en su momento los competidores argumentaban que el mercado era extremadamente pequeño para un tercer jugador, y los tres se embarcaron en una muy agresiva y poco oficial guerra de precios, y me refiero a no oficial por que las campañas de la aerolíneas aún promocionaban los valores que se creían sagrados para los viajeros, comodidad, clase, reservas, comida etc.., pero al mismo tiempo con sus tarifas reducidas pensaban llenar sillas ociosas.
Sin embargo en Southwest comenzaron a hacer algunas cuentas y a proponer preguntas inteligentes, terminando por formularse la pregunta más importante: ¿por qué la cantidad de viajeros transportados entre los tres operadores excedía el tamaño que se asumía (sin cuestionar) tenía el mercado de pasajeros?, la respuesta era clara: dadas las bajas tarifas resultantes de la guerra de precios, personas que antes no consideraban volar, lo estaban haciendo; quienes tradicionalmente viajaban en autobús ahora volaban, viajeros de negocios que pensarían en conducir de san Antonio a Houston, ahora preferían evitar el desgaste del trayecto y comprar un tiquete aéreo barato.
La reacción de South West ante esta realidad fue desafiar las métricas tradicionales y adaptarse a las nuevas que les pedía este mercado anteriormente oculto: bajas tarifas, seguridad, puntualidad entre otros, de esa manera SW dejó de obsesionarse por sus rivales y trabajó en diseñar un modelo donde no ofrecía sillas pre asignadas, tampoco capacidades enormes para llevar equipaje, ni comidas suntuosas, simplemente ofrecía trasportarte del punto A al punto B por el menor costo y de manera puntual, cualquier requerimiento adicional se cobraba.
En principio esta propuesta se pensaba solo atraería a los “no consumidores”, es decir quienes no volaban anteriormente, no valoraban las métricas tradicionales, y no tenían un patrón de comparación; sin embargo con el tiempo SW perfeccionó su modelo y los pasajeros tradicionales comenzaron a abandonar sus requerimientos tradicionales y a acomodarse a la nueva propuesta de servicio, como resultado de esto las aerolíneas tradicionales como Braniff, Texas Intl, y de escala nacional como Pan Am y TWA son algo más que un recuerdo, mientras South West es el quinto transportador aéreo en los EEUU, en un momento en que Continental ha tenido que hacer fusiones, y American Airlines refugiarse en la protección de la ley de quiebras.
Muchas veces los medios y los viajeros tradicionales son inclementes con las nuevas aerolíneas de bajo costo por sus traumatismos operacionales y retrasos, sin embargo estos viajeros tienen un patrón de comparación con otras aerolíneas que han contratado en el pasado. Cabe preguntarse: medirán a estas aerolíneas de la misma manera quienes jamás han volado y que su alternativa a esperar un retraso de dos horas es hacer un trayecto en autobús de 15 horas?, cuanto tardarán en perfeccionar su operación y dada su estructura de costos liviana atacar de frente a los tradicionales dueños del mercado?
Como el caso de South West hay muchísimos más en la historia empresarial, IBM, RCA, todos sucumbieron ante competidores que perfeccionaron su propuesta en nichos que anteriormente no consumían sus productos, lo perfeccionaron y luego barrieron al mercado tradicional, este concepto se llama una “innovación disruptiva” y ha sido trabajado extensa y magistralmente por el profesor Clayton Christensen de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Pasando a la Educación:
Hasta el momento no hemos tocado el tema de la educación, ni específicamente el de la modalidad virtual, pero nos podemos hacer varias preguntas: ¿pone la educación virtual al modelo tradicional ante un riesgo de innovación disruptiva?, ¿vale la pena actuar?
Por años se ha manejado la creencia que la educación de calidad va de la mano con la presencialidad, y la verdad es que hasta hoy no ha existido una innovación que contradiga de manera contundente ese argumento, sin embargo varios aspectos asociados al modelo virtual nos llevan a cuestionar ese supuesto, entre otros:
-Las generaciones actuales tienen preferencias radicalmente distintas a sus predecesores, uso de dispositivos móviles, redes sociales, ambientes virtuales etc., para ellos están grabados en su ADN, pero para quienes nacimos antes del año 1985 son novedades.
-La educación virtual permite entregar el contenido de la manera más amigable posible, el usuario puede recorrer un curso las veces que le plazca, elige sus horarios, la dicción del instructor se puede mejorar, las ayudas visuales, la interacción entre conferencia y actividades, han probado ser un vehículo de altísima fidelidad para la transmisión del conocimiento.
Siendo esta la situación; se puede pensar que el riesgo para el modelo tradicional existe y que la decisión es si actuar o no; pero, que significa actuar?,
Para los jugadores que decidan afrontar de manera decidida esta realidad existen retos difíciles pero interesantísimos para atacar, probablemente las actividades universitarias de generación y entrega de conocimiento se puedan desintegrar.
Tradicionalmente la universidad se ha dedicado a toda la cadena de entrega de conocimiento:
– Formación y contratación de profesores.
– Creación de contenido.
– Infraestructura.
– Titulación.
– Investigación.
Es probable que el modelo virtual lleve a un enfoque modular de la educación, sin que esto signifique un problema para la universidad, sino más bien una oportunidad. Porqué no pensar en que en el futuro van a existir jugadores (de hecho ya existen, basta revisar coursera o iTunesU), dedicados exclusivamente a la generación de contenido?, otros jugadores dedicados al “fullfillment” o la elaboración de programas, otros dedicados al mercadeo y la distribución, y otros a la titulación?, si bien este es un escenario extremo de desintegración, entre el modelo actual y el planteado existen cantidad de áreas grises y el futuro puede estar en una de ellas.
Ahora bien, en américa latina el acceso a la educación superior ronda el 33%, es decir solo uno de cada tres estudiantes que quiere acceder a un titulo profesional, tiene la oportunidad de estudiar para obtenerlo. Esos otros dos estudiantes no atendidos son el caldo de cultivo perfecto para una innovación disruptiva, tal como lo fueron los pasajeros de autobús para Southwest.
Instituciones que han comenzado a trabajar el modelo virtual, en sus principios comenzaron matriculando estudiantes demográficamente muy diferentes a sus estudiantes presenciales: padres de familia, empleados, mayores de 30 años…, para quienes virtual era su única opción. Cuanto tiempo pasará antes que estos jugadores perfeccionen el modelo y salgan con un producto que sea atractivo para los estudiantes presenciales?
Las oportunidades son innumerables, en la actualidad los egresados de MBA’s de universidades ivy league[2] en los EEUU, ingresan al mercado laboral costando unas cifras escandalosas, por lo que la mayoría de ellos terminan trabajando en firmas de Wall Street, (en ocasiones creando el equivalente a armas de destrucción masiva en finanzas como los credit default swaps y los CDOs que nos pusieron en medio de otra gran recesión en el año 2008) ya que las empresas que integran la economía real proveedora de bienes y servicios tangibles, simplemente carecen del presupuesto para contratarlos.
La reacción de las corporaciones ha sido todo menos pasiva, empresas como Johnson & Johnson, Intel y Procter & Gamble han creado universidades corporativas de altísimo nivel, y en este momento en los Estados Unidos hay 8 veces más personas aprendiendo competencias de negocios en universidades corporativas que en escuelas de negocios!!, eso sin duda tiene que ser una alerta, quién les esta generando ese contenido?, sin duda el personal que está estudiando dentro de sus empresas es personal que no pudo acceder a una escuela de negocios, cuanto tiempo va a transcurrir antes que estas universidades corporativas al igual que South West perfeccionen su modelo y comiencen a morder el mercado tradicional de las escuelas de negocios?, será que con el tiempo los empleadores darán mejor puntuación a un candidato que aprendió sus competencias mientras vivía la realidad empresarial, en lugar que inmerso en un aula por 24 meses?, cuanto le cuesta a una empresa transnacional el desplazamiento de personal e instructores a sus plantas nuevas?
Al final de cuentas cada jugador deberá responderse si la Educación Virtual constituye un riesgo para la tradicional y de ser así diseñar estrategias para afrontar ese reto y explotarlo como oportunidad, sin embargo lo peor que se puede hacer es evadir la realidad, recordemos que en los años 50 mentes respetadas decían que la gente jamás pasaría horas frente a una caja que en ese entonces algún desquiciado llamó televisión.
